S sprejetjem poslovnika kakovosti se odločamo za sistem vodenja kakovosti, ki zavezuje slehernega zaposlenega h kakovostnemu delu. Vodstvo ZDM bo z osebnim vzgledom sledilo sprejeti politiki kakovosti in tako prispevalo k stalnemu izboljševanju sistema vodenja kakovosti in s tem omogočilo boljšo prihodnost tako zaposlenim kot uporabnikom storitev zdravstvenega varstva.

Glavni direktor ZDM s strokovnim svetom začrta politiko kakovosti in je odgovoren za izpeljavo programa preoblikovanja javnega zavoda v smislu stalnega izboljševanja sistema vodenja kakovosti in boljši izrabi vseh razpoložljivih virov. Odgovornost za izvajanje nalog deligira v okviru predvidenih pooblastil podrejenim, vendar končno odgovornost za kakovost obdrži sam.

Vpletanje pogledov varovancev in občanov v prizadevanja za boljšo kakovost storitev zdravstvenega varstva je vedno bolj pomembno. Celotna zdravstvena dejavnost se odvija zaradi njih in jim je namenjena. Pritožni sistem, raziskave zadovoljstva varovancev in neposredno spraševanje varovancev in občanov o njihovih izkušnjah, željah in potrebah so postali del našega sistema vodenja kakovosti.

V svetu nenehnih sprememb, smo se tudi mi, delavci Zdravstvenega doma Maribor zaobljubili spremembam – spremembam na boljše. Zavedamo se, da vsako izboljšanje kakovosti zahteva spremembe, zato smo se odločili za sistematično izboljšanje kakovosti ob hkratnem upoštevanju problemov, ki se pojavljajo ob vpeljevanju sprememb. Izboljšanje kakovosti smo si zamislili kot proces, ki je usmerjen v splošni dvig kakovosti dela vseh zaposlenih v zdravstveni službi in ne le v odkrivanje in odpravljanje izstopajočih slabih primerov. Namesto korektivnega pristopa h kakovosti smo se odločili za razvojnega. Z načrtnim delom bomo zmanjšali možnosti nastanka odstopanj od zaželene ravni.

Odprt sistem vodenja kakovosti, kakršnega uvajamo v Zdravstvenem domu Maribor, nam omogoča lažjo premostitev ovir, nastalih s spremembami, dobro izkoriščanje vseh virov, spremljanje in analiziranje delovnih postopkov, pravilen pretok informacij, nenehno usposabljanje in motiviranje zaposlenih. S takšnim sistemom bomo lahko opravljali naše poslanstvo – zagotavljanje in izboljševanje kakovosti zdravstvenega varstva. V Hipokratovi zaprisegi smo našli temelj našega delovanja, ki se glasi: V katerokoli hišo stopim, priti hočem samo v korist in prid bolnikov brez vsakega krivičnega ali podlega namena (prevod prim. dr. Franca Derganca). In ta temelj sedaj nadgrajujemo z našim sistemom vodenja kakovosti. V naših ustanovah bomo s prijazno besedo in z razumevanjem priskočili na pomoč vsem uporabnikom našega zdravstvenega varstva. Prijaznost in spoštovanje do človeka nas vodita pri našem delu z varovanci, kakor tudi v odnosu do sodelavcev.

Sprememb ni moč obvladati. Spremembe je možno le predvideti.

Nič več ne poslušamo o »premagovanju odpora do sprememb«, pred desetimi, petnajstimi leti eni najbolj priljubljenih tem v managerskih knjigah in seminarjih. Vsi so namreč že sprejeli dejstvo, da »so spremembe neizbežne«. Toda to ima še vedno prizvok stare modrosti, da so spremembe kot »smrt in davki«: čimbolj jih prelagamo v prihodnost, tem manj so zaželene.

Nekaj pa zagotovo velja za vse razvite države – in verjetno tudi za ves svet: vsi skupaj vstopamo v obdobje dolgoletnih in globokih sprememb. Te spremembe ne bodo najmočnejše na gospodarskem področju. Tudi tehnološko področje v tem smislu ne bo prednjačilo. Te spremembe bodo namreč daleč najbolj korenite na področju demografskih gibanj, politike, družbe, filozofije ter predvsem v miselnosti ljudi. Ekonomska teorija in ekonomska politika nas najverjetneje ne bosta mogli sami prepeljati skozi to obdobje burnih sprememb. Sociološke teorije za to obdobje tudi ni na vidiku. Pravzaprav bodo sociologi najverjetneje razvili teorije šele desetletja po koncu tega zgodovinskega obdobja, da bodo lahko razložili, kaj se je v njem dogajalo. Nekaj pa je že zdaj gotovo. Gotovo je, da bodo poskusi zatiskati si oči pred spremembami ali pa se pretvarjati, da bo prihodnost enaka preteklosti, nesmiselni. Kljub temu pa se zdi, da se obstoječe ustanove – tako poslovne kot neposlovne – zatekajo prav k temu stališču.

Predvsem pa bodo najverjetneje šle v to smer tudi ustanove, ki so bile pred prihajajočim obdobjem burnih sprememb zelo uspešne. Vse te ustanove bodo bržkone imele veliko škodo zaradi svoje zablode, da bo prihodnost podobna ali celo enaka preteklosti. Iz vsega tega sledi, da bo v naslednjih tridesetih letih veliko ustanov, ki danes zavzemajo vodilne položaje, v gospodarstvu, izobraževanju ali zdravstvu, zelo verjetno prenehalo obstajati, tiste ki bodo preživele, pa prav gotovo ne bodo organizirane v današnji obliki. Tudi poskusi, da bi napovedali, kakšne bodo te spremembe, najverjetneje niso prava rešitev. Teh sprememb najbrž ne more nihče predvideti.

Edina stvar, ki bi lahko bila uspešna, je ta, da ustanova poskusi ustvariti svojo prihodnost. Spremembe, ki jih bo v ta namen naredila, se bodo morale ujemati s prihajajočimi gotovostmi. Znotraj meja teh gotovosti pa je prihodnost prav gotovo možno prilagajati. Možno jo je ustvarjati.

Poskušati ustvarjati prihodnost je zelo tvegana zadeva. Je pa prav gotovo manj tvegana kot sploh ne poskušati. Kar nekaj ustanov, ki se bodo poskusile spopasti s težavami, bo pri tem neuspešnih. Kljub temu jim ne preostane nič drugega, saj ustanove, ki se sploh ne bodo poskusile soočiti z izzivi, ki jih prinašajo spremembe, ne bodo imele niti najmanjših možnosti za preživetje.

Razmišljanja o spremembah Petra F. Druckerja, svetovalca managementa številnih ameriških korporacij in vodilnih svetovnih podjetij in profesorja družbenih znanosti.